观点/ 刘润 主笔/ 蕉皮责编/ 李桑

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►高维君说：

目标，战略，资源。这是思考一个问题时的顺序和方式。

目标，自上而下，必须认可。

战略，仔细分析，做出选择。

资源，精打细算，做出争取。

这阵子出差不少，也和一些企业开战略会。

有一个强烈的感受，大家的基本功还是差。

开会的时候，他们有一个问题让我印象深刻：老板定的目标，我可不可以不接受？

我听到的都是太难了，做不到，摆困难，说问题。

很少人谈目标，没有人说战略。要讨论什么问题，怎么讨论问题，都不知道。

还是不够职业。

我说说对这个问题的看法。也说说应该怎么讨论问题。

01

组织的运行逻辑：

目标，战略，资源

一个组织，有自己的运行逻辑，有自己的规矩。

这个逻辑和规矩，就是组织做事的方式。

对的方式，效率更高，效果更好。

错的方式，南辕北辙，没有结果。

那么，在讨论一个问题时，应该是什么样的思维方式？

答案是：目标，战略，资源。

在一个好的组织里，一定是用目标来管理的。

一定是用目标来驱动。柯林斯早就说过，优秀的领导者，不是报时者，而是造钟人。

造一口钟，挂在墙上。

有疑惑了，不知道几点了，不知道目标在哪里了，就自己抬头看看。不用成天来问老板，现在几点，现在几点。

报时，是没有尽头的。

目标，就是领导者造的钟。

在组织里，一般都是自上而下定目标，层层拆解，承接。这是基础。

没有目标，一切都是空中楼阁。

目标，是焊死在每个人心里的。一定要尊重，并且认可。

否则，公司没法管了。

有了目标之后，才是战略。

没有目标谈战略，就是空谈。

而战略，我也说过，是回答选择问题，路径问题。

你想去那座山，是走左边还是右边，大路还是小路。每条路，有什么优点缺点。你自己，有怎样的优势劣势。

分析之后，选择一个，就是战略。

选择了战略之后，是资源。

因为所有的选择，都要付出，都要资源。

没有资源，往往就是巧妇难为无米之炊。是不让马儿吃草，又要马儿跑。

匹配战略需要的资源，让战略更好地实现。

目标，战略，资源。这是思考一个问题时的顺序和方式。

目标，自上而下，必须认可。

战略，仔细分析，做出选择。

资源，精打细算，做出争取。

现在，回到一开始的问题，老板定的目标，可不可以不接受？

不能。

因为组织需要做到这样的事情。

完不成这样的目标，组织可能会衰败，甚至死亡。

目标，要接受。

战略，要讨论。

资源，要争取。

而一上来就说难，做不到，要么是偷懒，要么是无能。

02

三类人的不同能力：

心力，智力，体力

在开战略会的时候，理解目标，战略，资源的思考方式，是成为一个职业的人，更好的人的基础。

当我们都接受和理解这样的思考方式，组织的运行效率，会高许多。

然后每一个人，每一个角色，也才更加清楚自己的责任。

在组织里，一般有三类人：创始人，管理者，员工。

创始人，一般也是老大，CEO，真正意义上的领导者和领袖。

既然是领袖，你的责任就是引领众人，最重要的能力，是“心力”。

用心的力量，指引大家。用心的力量，克服困难。

因为你的愿景愿力，让大家相信跟着你干，真的会赚到很多钱，真的会让世界变好一点点，真的会对未来心生向往。

那些好的领袖，都充满激情和人格魅力。

心力强的人，才能当老大。

管理者，一般也是高管，总监，经理这样的角色。

管理者，最重要的能力是“智力”。

不然，凭什么你当高管，凭什么你拿的钱更多呢。

检验一个管理者成色的方法，在智力的方面，主要就是看有没有“创造性的方法”。

一件事情，大家都能想到，普通人都能完成的，那是常规操作。

但是管理者，能组织更好的人，优化更好的流程，想出更好的方法来解决，这是管理者的作用。

思考尝试，拿到结果，宣传推广。

我想起自己还在微软工作时，有次去旁听大中华区CEO，和微软全球CEO鲍尔默的会议。

你想象不到，两个CEO竟然在电话里来回攻击对方。

为了自己的观点和想法，寸步不让。

但他们吵得越大声，也就越说明管理者的价值。

其实，就是要这样不断地讨论，甚至争论，才能出现更好的方法。只要是为了目标和业务，就都是好的。

最可怕的事情，是管理者躺平，不思考了，变成了监工，整天拿着皮鞭抽打下面的人，自己高高在上，还假装出很忙的样子。

管理者是承上启下的，管理者的无能，那绝对是组织的灾难。

智力不够的管理者，要非常警惕。

员工，一般就是具体干活的人。

他们最重要的能力，是“体力”，或者说执行力。

交到手里的活，要人放心，让人安心。

凡事有交代，件件有着落，事事有回音。

领导者，管理者，员工。

心力，智力，体力。

这是组织里三类人，和三类人需要的核心能力。

所以，战略会，你现在知道，其实是领导者和管理者主要参与。

主要讨论心力和智力的问题。

是目标引领，战略选择，战略方法的问题。

03

战略会的三种结果：

给资源，改目标，换高管

那么，开一个战略会，要达到什么样的结果？当然是力出一孔。

但是，更具体来说，一个战略会，一般最后有这三种结局：

给资源。改目标。换高管。

第一，给资源。

在战略会上，定下了目标，分析了战略，后面当然是要匹配相应的资源。

能力不足，就配上培训。权力不够，就配上权力。预算不够，就配更多的钱。人手不够，就配上需要的人。

为了目标的实现，基本的资源是要有的。

资源到位了，目标才更有可能完成。

多说一句，争取资源的时候，再来摆困难，讲道理，也许才会更好。

而不是一上来先拒绝。但是，假如资源真的不够，或者就是给不到位，怎么办？

第二，改目标。

目标，能不能改？看情况。

最典型的情况，比如之前的疫情。

一个巨大的外力冲击，意想不到的事件，把所有人打得措手不及。

实在完成不了，会打击士气，怎么办。

这个时候，可以考虑调低目标，用阶段性的小胜利，鼓舞大家的信心。

否则，很有可能最后目标没有完成，也失去了人心。

听到这里，你可能也明白，绝大多数时候，目标是很难改的，除非遇到的是极特殊的情况。目标如果能轻易更改，也就失去了管理的严肃性。

记得以前我们分享过王建和老师的一句话吗：目标刻在钢板上，计划写在沙滩上。

所以，在更多实际情况中，目标是不能改的，资源也是有限的，怎么办？

第三，换高管。

你不行，就想办法，想创造性的办法。

还想不出来，可能只有换人了。

我知道，这听起来有点残酷，甚至不近人情，但某种程度上，这是事实。

而在压力的情况下，在高目标高要求的情况下，被倒逼出的成长和潜能，也会成为组织筛选人才的机制。

也许有人说，那当管理者，也太苦，太委屈了吧。

是啊。

但是，谁说管理者，就一定轻松呢。

管理者，就是要比别人有更高的智力水平，管理水平，实战水平。要承担更多。

管理者挣的钱，可能有一半，也是委屈的钱。

胸怀和能力，也是被委屈撑大的。

这是管理者们的不容易，这也是我们要慢慢理解和接受的地方。

然后，继续一点一点，精进自己。

直到可以完全胜任。

否则，就会有别人来替代你。

04

最后的话

常有人问我，什么样是职业化的人？什么样的人有所谓的职业精神？

职业，是你认真对待自己的工作。

理解工作的逻辑，精通工作的方法，培养工作的态度。

职业的逻辑，是用目标管理。

职业的方法，是目标，战略，资源。

职业的态度，是不断精进自己，积极主动。

这是一种职业精神，也是应该有的基本功。

如果是目标→战略→资源→解决困难，说明你心里想的，是如何去战胜困难，实现目标。

如果是目标→困难→战略→资源，说明你心里想的，是把困难摆在前面，找了一堆理由证明事情无法完成。

这是差距，也是分水岭。

希望这篇文章，能让你更好理解目标，理解组织，理解自己，能对你有所启发。■